Miksi henkilökohtainen valmennus on usein vain harvojen mahdollisuus?
Kuvitellaan yritys, jossa työskentelee 250 henkilöä.
Johtoryhmällä on käytössään henkilökohtaiset valmentajat. Esihenkilöille järjestetään johtamisvalmennuksia. Muille työntekijöille tarjotaan koulutuksia, verkkokursseja ja erilaisia digitaalisia oppimissisältöjä.
Tämä on monessa organisaatiossa tuttu toimintamalli.
Se ei välttämättä johdu siitä, että muiden työntekijöiden kehittymistä pidettäisiin vähemmän tärkeänä.
Kyse on usein resursseista.
Henkilökohtainen valmennus vaatii aikaa, osaavia valmentajia ja taloudellisia investointeja.
Jos jokaiselle 250 työntekijälle tarjottaisiin esimerkiksi kuusi henkilökohtaista valmennustapaamista vuodessa, organisaation pitäisi järjestää yhteensä 1 500 valmennustapaamista.
Entä jos organisaatiossa työskenteleekin 2 500 tai 25 000 henkilöä?
Silloin henkilökohtaisen valmennuksen laajentaminen koko henkilöstölle muuttuu vielä huomattavasti haastavammaksi.
Kansainvälisissä organisaatioissa mukaan tulevat lisäksi eri kielet, aikavyöhykkeet ja paikalliset toimintaympäristöt.
Samaan aikaan henkilöstön kehittämisen tarve ei rajoitu johtoryhmään.
Myös asiantuntijat, tiiminvetäjät, asiakaspalvelijat ja muut työntekijät kohtaavat päivittäin tilanteita, joissa valmennuksellisesta tuesta voisi olla hyötyä.
Miksi yksilöllisemmän kehittymisen pitäisi olla mahdollista vain silloin, kun organisaatiolla on varaa henkilökohtaiseen valmentajaan?
Koulutuksen skaalautuvuus on ratkaistu – mutta entä valmennuksen?
Digitaaliset oppimisympäristöt ovat muuttaneet henkilöstön kouluttamista merkittävästi.
Sama verkkokurssi voidaan tarjota kymmenelle, sadalle tai tuhansille työntekijöille.
Sisältöjen jakaminen on helppoa, ja käyttäjät voivat opiskella omaan tahtiinsa.
Mutta tässä on tärkeä ero.
Koulutussisällön skaalautuminen ei vielä tarkoita henkilökohtaisen kehittymisen skaalautumista.
Kun sata työntekijää katsoo saman videon tai suorittaa saman verkkokurssin, he saavat lähtökohtaisesti saman sisällön.
Heidän lähtötilanteensa, kokemuksensa ja kehittämistarpeensa voivat kuitenkin olla hyvin erilaisia.
Yksi tarvitsee apua haastavan asiakaskeskustelun valmisteluun.
Toinen haluaa kehittää palautteen antamista.
Kolmas pohtii, miten voisi johtaa omaa ajankäyttöään paremmin.
Perinteinen digitaalinen oppiminen pystyy tarjoamaan näihin aiheisiin tietoa ja harjoituksia.
Henkilökohtainen valmennus puolestaan auttaa soveltamaan tietoa juuri käyttäjän omaan tilanteeseen.
Tämä yksilöllinen vuorovaikutus on ollut vaikeampi skaalata.
Tekoäly voi muuttaa tilannetta.
Tekoäly mahdollistaa uudenlaisen henkilökohtaisen tuen
Generatiivisen tekoälyn kiinnostavin mahdollisuus henkilöstön kehittämisessä ei välttämättä ole se, että se pystyy tuottamaan lisää oppimissisältöjä.
Paljon merkittävämpi mahdollisuus liittyy vuorovaikutukseen.
AI voi keskustella käyttäjän kanssa, esittää kysymyksiä, auttaa jäsentämään ajatuksia ja tarjota erilaisia näkökulmia.
Ajatellaan esimerkiksi työntekijää, joka valmistautuu haastavaan keskusteluun asiakkaan kanssa.
Perinteisessä oppimisympäristössä hän voisi katsoa videon asiakasviestinnästä tai lukea aiheeseen liittyvän artikkelin.
Vuorovaikutteisessa AI-tuetussa valmennuksessa hän voisi sen sijaan kuvata omaa tilannettaan ja pohtia yhdessä tekoälyn kanssa:
- Mitä haluan keskustelulla saavuttaa?
- Mitkä asiat tilanteessa ovat haastavimpia?
- Miten asiakas saattaa nähdä tilanteen?
- Millaisia vaihtoehtoisia toimintatapoja voisin kokeilla?
- Mitä voisin oppia keskustelusta jälkikäteen?
Tällöin oppiminen ei perustu pelkästään valmiin sisällön vastaanottamiseen.
Käyttäjä osallistuu aktiivisesti oman tilanteensa käsittelyyn.
Tekoäly voi auttaa tuomaan valmennuksellista vuorovaikutusta tilanteisiin, joissa henkilökohtainen ihmisvalmentaja ei ole käytettävissä.
Tämä ei tee AI ihmisvalmentajan vastinetta. Se tarjoaa uuden tavan täydentää henkilöstön kehittämistä.
Miltä skaalautuva valmennus voisi näyttää käytännössä?
Palataan esimerkkiyritykseemme.
Organisaatio haluaa kehittää henkilöstön vuorovaikutustaitoja, itsensä johtamista ja esihenkilöosaamista.
Sen sijaan, että kaikille järjestettäisiin samanlainen koulutusohjelma, kehittäminen voitaisiin rakentaa kolmelle tasolle.
1. Yhteinen osaamisen perusta
Organisaatio määrittelee keskeiset osaamisalueet, joita se haluaa kehittää.
Työntekijöille tarjotaan laadukkaita digitaalisia sisältöjä, harjoituksia ja yhteisiä toimintamalleja.
Näin varmistetaan, että kaikilla on mahdollisuus oppia organisaation kannalta tärkeitä asioita.
Kansainvälisessä organisaatiossa yhteinen osaamisen perusta voidaan rakentaa niin, että kehittämisen tavoitteet ovat yhtenäiset eri maissa ja yksiköissä.
2. Yksilöllinen digitaalinen valmennus
Työntekijä voi palata sisältöihin ja saada AI-tuettua valmennuksellista tukea oman työnsä tilanteissa.
Esimerkiksi esihenkilö voi valmistautua palautekeskusteluun.
Asiantuntija voi reflektoida epäonnistunutta asiakastapaamista.
Tiiminvetäjä voi pohtia, miten osallistaisi tiiminsä paremmin päätöksentekoon.
Kaikki hyödyntävät samaa digitaalista ympäristöä, mutta heidän käsittelemänsä tilanteet ja kysymykset ovat erilaisia.
Tekoälyn monikielisyys avaa tähän uuden ulottuvuuden.
Sama valmennuksellinen lähestymistapa voidaan toteuttaa useilla kielillä, jolloin työntekijä voi käsitellä omaa tilannettaan hänelle luontevimmalla kielellä.
Tämä voi olla erityisen arvokasta kansainvälisissä organisaatioissa, joissa henkilöstö työskentelee eri maissa ja erilaisissa kieliympäristöissä.
3. Ihmisvalmennus silloin, kun sitä tarvitaan
Kaikkia tilanteita ei tarvitse eikä pidä käsitellä tekoälyn avulla.
Joissakin kehittämisen tarpeissa henkilökohtainen valmennus, mentorointi tai esihenkilön tuki on edelleen tarkoituksenmukaisin ratkaisu.
Esimerkiksi monimutkaiset johtamishaasteet, vaikeat työyhteisötilanteet ja merkittävät uramuutokset voivat edellyttää syvällistä ihmisten välistä vuorovaikutusta.
Näin organisaatio voi kohdentaa ihmisvalmennuksen resursseja tilanteisiin, joissa niiden lisäarvo on suurin.
Tavoitteena ei ole antaa kaikille samanlaista valmennusta, vaan tarjota jokaiselle tarkoituksenmukaista tukea.
Skaalautuvuus hyödyttää kaikenkokoisia organisaatioita
Skaalautuvan digitaalisen valmennuksen arvo ei rajoitu tietyn kokoisiin yrityksiin.
Sen hyödyt näkyvät kuitenkin eri tavoin organisaation koosta ja toimintaympäristöstä riippuen.
Pienille ja keskisuurille yrityksille: enemmän mahdollisuuksia rajallisilla resursseilla
Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä henkilöstön kehittämisestä vastaa usein pieni HR-tiimi tai se on osa johdon ja esihenkilöiden tehtäviä.
Laajojen valmennusohjelmien rakentamiseen ei välttämättä ole aikaa tai resursseja.
AI-tuettu digitaalinen valmennus voi mahdollistaa systemaattisemman ja yksilöllisemmän henkilöstön kehittämisen ilman suurta sisäistä HRD-organisaatiota.
Keskeisiä hyötyjä ovat helppo käyttöönotto, saavutettavuus ja resurssitehokkuus.
Suurille ja kansainvälisille organisaatioille: skaalautuvuutta yli maa- ja kielirajojen
Suurissa organisaatioissa haaste on usein erilainen.
Henkilöstöä voi olla tuhansia tai kymmeniä tuhansia eri maissa.
Organisaatiolla voi olla yhteiset johtamisen periaatteet ja osaamisen kehittämisen tavoitteet, mutta niiden toteuttaminen käytännössä on monimutkaista.
Koulutuksia voidaan järjestää keskitetysti, mutta henkilökohtaisen tuen tarjoaminen kaikille on huomattavasti vaikeampaa.
AI-tuettu digitaalinen valmennus voi auttaa ratkaisemaan tätä haastetta.
Samaa kehittämisen mallia voidaan tarjota laajalle henkilöstöjoukolle eri toimipisteissä ja eri kielillä.
Työntekijät voivat saada valmennuksellista tukea omaan työhönsä liittyvissä tilanteissa riippumatta siitä, missä he työskentelevät.
Tämä voi auttaa yhdistämään organisaation yhteiset kehittämistavoitteet työntekijöiden yksilöllisiin tarpeisiin.
Monikielisyyden onnistuminen edellyttää luonnollisesti laadukkaita kieliversioita, paikallisen toimintaympäristön huomioimista ja riittävää tietoturvaa.
Ensimmäistä kertaa henkilökohtaisempi valmennus voi olla aidosti koko organisaation mahdollisuus – riippumatta yrityksen koosta, työntekijän sijainnista tai käytetystä kielestä.
Skaalautuvuus ei ole vain kustannuskysymys
Kun puhumme digitaalisen valmennuksen skaalautuvuudesta, keskustelu keskittyy helposti kustannuksiin.
Se on ymmärrettävää.
Jos organisaatio pystyy tarjoamaan kehittämisen tukea useammalle työntekijälle ilman vastaavaa kustannusten kasvua, mahdollisuus on taloudellisesti kiinnostava.
Mutta skaalautuvuudella on myös toinen ulottuvuus.
Kuinka monelle työntekijälle pystymme tarjoamaan aidosti hyödyllisen kehittymisen kokemuksen?
Jos digitaalinen palvelu sisältää satoja kursseja, mutta työntekijät eivät löydä niistä omaan työhönsä liittyvää hyötyä, skaalautuvuus jää tekniseksi saavutukseksi.
Käyttäjämäärä ei yksin kerro kehittämisen vaikuttavuudesta.
Merkityksellisempää on se, auttaako palvelu ihmisiä:
- Ratkaisemaan oman työnsä haasteita.
- Tunnistamaan uusia toimintatapoja.
- Harjoittelemaan ja soveltamaan oppimaansa.
- Reflektoimaan kokemuksiaan.
- Kehittämään toimintaansa pidemmällä aikavälillä.
Tämä edellyttää, että digitaalinen valmennus suunnitellaan käyttäjän tarpeista lähtien.
Teknologian pitää tehdä kehittämisestä helpompaa, ei lisätä työntekijän kuormitusta.
Mitä skaalautuva valmennus edellyttää HRä?
Tekoäly ei automaattisesti tee henkilöstön kehittämisestä vaikuttavaa.
Onnistuminen edellyttää myös selkeitä tavoitteita ja käytännön toteutusta.
HR ja yritysjohdon kannattaa kiinnittää huomiota erityisesti neljään asiaan.
Kehittämisen tavoitteiden pitää olla selkeitä
Mitä osaamista organisaatiossa halutaan vahvistaa?
Millaisia toimintatapojen muutoksia tavoitellaan?
Miten kehittäminen tukee liiketoiminnan tavoitteita?
Ilman yhteistä suuntaa digitaalinen valmennus voi jäädä irralliseksi palveluksi.
Kansainvälisessä organisaatiossa on lisäksi tärkeää löytää tasapaino yhteisten tavoitteiden ja paikallisten tarpeiden välillä.
Palvelun pitää olla helppo ottaa käyttöön
Jos kehittämisen palvelu edellyttää monimutkaista käyttöönottoa tai jatkuvaa hallinnollista työtä, sen hyödyt voivat jäädä rajallisiksi.
Pk-yrityksissä korostuu käyttöönoton keveys.
Suurissa organisaatioissa tarvitaan lisäksi hallittavuutta, integraatioita ja mahdollisuutta toteuttaa kehittämistä yhtenäisesti eri yksiköissä.
Käyttäjän pitää kokea palvelu hyödylliseksi
Työntekijä ei palaa digitaaliseen palveluun vain siksi, että organisaatio on hankkinut sen.
Hän palaa, jos kokee saavansa siitä apua.
Siksi oikea-aikaisuus, vuorovaikutus ja yhteys omaan työhön ovat keskeisiä onnistumisen edellytyksiä.
Kansainvälisessä ympäristössä myös mahdollisuus käyttää palvelua omalla kielellä voi madaltaa osallistumisen kynnystä.
Luottamus ja tietosuoja on varmistettava
Valmennuksellisessa keskustelussa voidaan käsitellä henkilökohtaisia kokemuksia ja työtilanteita.
Käyttäjän on ymmärrettävä, miten hänen tietojaan käsitellään, mitä tallennetaan ja kuka mahdollisesti näkee keskustelujen sisältöä.
Luottamuksellisuus ei ole vain tekninen yksityiskohta.
Se on edellytys sille, että käyttäjä uskaltaa hyödyntää palvelua aidosti omaan kehittymiseensä.
Miten valmennuksen vaikuttavuutta pitäisi mitata?
Skaalautuva digitaalinen valmennus tarjoaa myös mahdollisuuden tarkastella henkilöstön kehittämistä uudesta näkökulmasta.
Perinteisesti organisaatiot ovat mitanneet esimerkiksi koulutuksiin osallistumista, kurssisuorituksia ja osallistujapalautetta.
Nämä mittarit kertovat palvelun käytöstä ja kokemuksista.
Mutta ne eivät vielä kerro, onko työntekijän toiminta muuttunut.
Siksi mittaamista kannattaa täydentää kysymyksillä:
Onko työntekijä pystynyt soveltamaan oppimaansa?
Onko hänen toimintansa muuttunut?
Onko kehittäminen auttanut ratkaisemaan todellisia työtilanteita?
Onko osaamisen kehittyminen näkynyt tiimin tai organisaation toiminnassa?
Näihin kysymyksiin ei aina saada vastausta pelkästään digitaalisen palvelun käyttötiedoista.
Tarvitaan myös työntekijöiden kokemuksia, esihenkilöiden havaintoja ja liiketoiminnan kannalta merkityksellisiä mittareita.
Kansainvälisessä organisaatiossa voidaan lisäksi tarkastella, kuinka tasapuolisesti kehittämisen mahdollisuudet tavoittavat henkilöstön eri maissa, kieliryhmissä ja yksiköissä.
Henkilöstön kehittämisen onnistumista ei lopulta ratkaise se, kuinka moni käytti palvelua, vaan se, mitä ihmiset tekevät oppimisen seurauksena eri tavalla.
Coach4Works – kohti skaalautuvaa, monikielistä ja jatkuvaa valmennusta
Coach4Worksin kehittämisen lähtökohtana on ajatus siitä, että henkilöstön
kehittymisen pitäisi olla jatkuvaa, käytännönläheistä ja mahdollisimman monen saavutettavissa.
Haluamme auttaa kaikenkokoisia organisaatioita rakentamaan kehittämisen mallia, jossa laadukkaat digitaaliset sisällöt, vuorovaikutteinen oppiminen ja valmennuksellinen tuki täydentävät toisiaan.
AI Engage -toiminnallisuuksien kehittäminen on osa tätä suuntaa.
Tavoitteena on mahdollistaa entistä vuorovaikutteisempi digitaalinen valmennus, jossa käyttäjä voi pohtia omaa tilannettaan, keskustella oppimissisällöistä ja saada tukea opitun soveltamiseen.
Tekoälyn tarjoama monikielisyys avaa mahdollisuuksia myös kansainvälisille organisaatioille.
Sama kehittämisen lähestymistapa voidaan tuoda eri maissa työskentelevien työntekijöiden saataville, mutta vuorovaikutus voi tapahtua käyttäjälle luontevalla kielellä.
Näemme tekoälyn ennen kaikkea mahdollisuutena tuoda valmennuksellista tukea useamman työntekijän arkeen.
Emme pyri korvaamaan ihmisvalmennusta, vaan täydentämään sitä.
Tämä voi avata uudenlaisia mahdollisuuksia niin pienille ja keskisuurille yrityksille kuin suurille kansainvälisille organisaatioille.
Entä jos henkilökohtaisempi kehittyminen olisi jokaisen mahdollisuus?
Henkilöstön kehittämisessä olemme pitkään joutuneet tekemään kompromisseja.
Voimme tarjota laajalle henkilöstöjoukolle samanlaista koulutusta.
Tai voimme tarjota pienemmälle joukolle henkilökohtaisempaa valmennusta.
Tekoäly ja digitaalinen valmennus voivat auttaa rakentamaan näiden vaihtoehtojen väliin uudenlaisen mallin.
Mallin, jossa yhteiset sisällöt ja tavoitteet yhdistyvät käyttäjän omaan tilanteeseen liittyvään vuorovaikutukseen.
Mallin, jossa kehittäminen ei rajoitu yksittäisiin koulutuspäiviin.
Mallin, jossa työntekijä voi saada tukea omalla kielellään riippumatta siitä, missä hän työskentelee.
Ja mallin, jossa henkilökohtaisempi tuki ei ole vain johdon ja avainhenkilöiden etuoikeus.
Ehkä henkilöstön kehittämisen tulevaisuuden tärkein muutos ei ole se, että valmennuksesta tulee digitaalisempaa.
Vaan se, että valmennuksellisesta tuesta voi tulla yhä useamman työntekijän mahdollisuus.
Silloin kysymys ei enää ole vain siitä, kuinka paljon organisaatio pystyy tarjoamaan koulutusta.
Vaan siitä, kuinka hyvin se pystyy auttamaan jokaista työntekijää kehittymään omassa työssään – organisaation koosta, sijainnista tai kielestä riippumatta.
Ja juuri siinä syntyy skaalautuvan henkilöstön kehittämisen todellinen arvo.